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如何与客户一起跟进项目需求

2011-07-10

项目刚刚开始的时期,项目经理做的主要事情是搜集客户需求,这是一个项目经理非常头疼的阶段,合作的磨合刚刚开始,需求问题上的失误又会导致无穷的后患。

三种客户类型:

  1. 的确很专业。能提供基本可用的文档,能给出要求规范,能向你提出有价值疑问和担心。能快速回答你的问题。
  2. 以为自己很专业。 给的文档基本没法用。没法提供规范和标准,喜欢指指点点和挑毛病。只会向你提傻逼问题。基本回答不了你的问题。
  3. 啥都不懂。 不给文档。能给你几个参考范例(打开数个网站,告诉你我要做成和它们一样的。)只能等着你来问100个问题。

四种合作方式:

  1. 创始人直接和你接洽:交流结果的协商余地很大,需求不易反复,细节不会被过分追究。更容易统一想法,执行力高,你能对项目和产品产生更大的影响。但往往甲方会过于急进。
  2. 项目代表和你接洽:这是非常理想的状况了。甲方有一个产品经理或IT经理能作为代表,负责汇总甲方的所有需求和标准和你沟通,他有过与外包方合作的经验,知道危险的环节所在,能承担翻译和桥梁的角色,帮助你阻挡和说服不恰当的需求。能集中地承担责任,也会积极地和你一起规避项目失败的风险。非常lucky!
  3. 专业部门和你接洽:IT部门或技术部门的某个高级别工程师负责和你沟通,你们会比较有共同语言,甚至惺惺相惜。技术方面的合作会很顺利,但是涉及到产品和需求,他们无法帮你挡住来自市场或内容部门的麻烦。合作开始后,很有可能在技术思路上产生分歧;如果在程序部分耽误了太多时间,而产品端被忽视,你有可能受到其它部门及上层的质疑。
  4. 市场部门(内容部门)和你接洽:最好你先去烧烧香,准备好最坏打算。专业和思考模式的差异会导致你们关心的问题完全不一样。你首要满足了他们关心的地方后,切记留出不少时间来解决那些他们看不见但实际上非常重要的问题。另外你需要做更多的事,写更多的文档,主动和专业部门联系,力争和决策层有沟通。

如果你面临了第3和第4种状况,请先熟悉一下甲方的组织机构。例如一般内容型、媒体、渠道、宣传类项目的开发:

  • 需求 和 市场部门 沟通
  • 功能 和 内容部门 沟通
  • 软硬广告位或专题 等 和 销售部门 沟通(如果是改版类,广告位合同可能提前半年签订,一定要和销售协调好)
  • 技术、系统、安全、统计问题等 和IT、网管、数据统计部门 沟通
  • 某些问题 需要和 总裁助理、行政 等官僚部门沟通。
  • 部分特别的内容 需要和 创意、美工、文案部门 沟通
  • 当以后确定需求的时候,如果发现这些部门的人没有参与,请提前与之沟通。

第1和第2种状况可跳过上述步骤。

八步流程:

  1. 第一步:听听客户想要什么。以及预计工期和预算(这两件事上一点都不要腼腆,这是关系项目成本最重要的元素)。
  2. 第二步:提问。
    • 项目的目的是什么。(品牌、渠道、流量、广告费、用户数、VC、其它商业模式)
    • 甲方的优势和资源是什么。(钱,内容资源,人力大战,传统行业优势)
    • 尽量提供可视的参照及借鉴对象 。(应用上有没有可解决的。界面上比较喜欢哪个站点的设计。交互上有没有可参考的对象)
    • 其它工程的细节问题。比如(工期上的上下限是什么?是否会需要与现有系统整合、是否需要数据迁移?是否会需要甲方的工程师合作?是否有开发平台的限制?是否有代码规范及标准?最终需要哪些开发文档和源码 )
  3. 第三步:取得共识。与甲方取得共识非常重要,保证你所理解的那他们所理解是同一个东西。这一步需要你根据掌握的情况列出提纲,画出草图或框架图。有参考对象的,标注上,哪个部分会比较像某某。然后请甲方确认, 这个框架是他们想要的。
  4. 第四步:给出工程时间轴。到了这一环节,就需要你的项目经理组织所有团队成员坐下来讨论,先划分功能模块,然后讨论每个功能模块的可行性、难度、花费时间、bug发生率、测试耗时。再讨论一头一尾 系统搭建和系统整合的所需时间。项目经理对工程耗时和可行性完全心里有数后,画出工程的时间轴。包括并行状况,里程碑节点、测试期、缓冲期等(如何画工程时间轴,甘特图,我以后会专门写一篇)。时间轴要实事求是,并且预留好充分的缓冲期(工程师估时*2*110%)。第五步:需求做减法。大部分情况下,时间轴表现的状况都会超出客户的预期。如果客户对工期没有要求,也要提醒客户考虑 项目可行性风险、市场等候成本、市场或战略变化导致的浪费。所以要和甲方一起尽量对需求做减法。把整体需求拆成2~3期,落实只开发最基础和最必要的一期需求。这时签订正式开发协议。不要忘了计算 需求文档和产品方案 的费用。
  5. 第六步:撰写详细的需求文档。《框架图》下载西乔的模版。可视化表现产品的框架、布局、细节、部分交互。《流程图》》下载西乔的模版。理出产品的逻辑关系。《功能需求文档》》下载西乔的模版。 罗列 功能、应用、交互上细节,分离基础件,作为开发分工和系统及数据构造的 基础文档。
  6. 第七步:商讨需求文档尽量召集甲方所有相关部门的负责人 一起召开这次会议,商讨需求文档。在阅读到你的需求文档之前,可能甲方的大部分人都对产品没有可视和具象的理解。也从未关注到细节和逻辑关系。所以需要产品经理从全局角度和逻辑线索讲解文档。更可能发生的状况是,没有人坚持看完或仔细看过你写的文档。所以这次会议是一场耐心和体力的考研。文档作者需要 分别向各个部门指出他们需要关注和拍板的地方,听取他们的建议,将任何变动要求都分类记录。安抚情绪。解答困惑。控制需求变动。
  7. 第八步:定稿需求文档。分职能(部门)类建立表格文档。将会议协商中所有 分歧性意见和变动意见 都逐条写下。抄送所有相关负责人。并要求他们纠正分歧和确认变动。所有会议中可能被提出但是未出现在此邮件文档中的 意见,不会列入需求文档中。当然允许可以书面反馈补充。根据确认过的反馈回复,修改需求文档。直到需求文档定稿。协商讨论和文档修改可能经过2~3轮。所以需要项目经理提前提醒客户注意,搜集需求和文档定稿的 时间线里程碑。如果这个阶段耗时过久,会严重延误整个项目进度。要求客户尽量集中地谨慎地提出建议和修改。

三种武器:

需求问卷:无论是面对专业还是不专业的客户,交流中都有很多没考虑到的遗漏点,这些他们看不到的点往往是最关键的点,也有可能是被客户故意规避掉的点。此时撰写一份需求问卷非常有效。问卷里提出重要的全局性的问题,需要客户逐条书面回答。某些问题可以提供多个选项答案,及补充区域。某些问题 需要确凿的态度,Yes或NO。不要提出需要客户写一大段表述性文字的问题。需求问卷精简扼要,有针对性,重要,不要浪费客户的时间,不要把写字的工作量丢给客户。

书面确认:书面确认 一方面包括 :所有讨论结果、建议 和变更 都要有书面文字备查。电话和开会上说说的这些口头表达都没有效应。这一点一开始你就要声明,甚至有必要写在合同里。另一方面包括:你要尽量提供书面的可视化的东西 来让甲方确认。甲方很难完备或是提供适合工程使用的文档。所以千万不要在项目初期的需求文档上省懒。

邮件抄送:邮件抄送一种明确职责的方法。对方可能不看你的邮件,但代表你告之过。尽可能地抄送重要邮件给战略层,可以能避免一些重大问题的出现。

结语

到此看起来,搜集和确定需求真是一件耗时耗力的工程。其实在理想的工程项目时间分配中,1/3的时间用于确定所有需求和开发文档。 1/2的时间用于测试,解决bug,安全测试、压力测试等。真正用于开发的只应该占1/6。

当然web项目的开发肯定达不到这个理想状况。但是也由此可见需求阶段的重要性和工作量。这一阶段省一分力或有一分遗漏,到了项目后期可能需要十分力来弥补。

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