微软

第一种是产品规划人员。产品规划人员主要任务是调查,包括调查你的竞争对手,客户,以及其他市场需求。产品规划的过程是定义产品的过程。他们通常会做很多研究,通过跟踪市场用户,做市场调查,看行业的报告,从而确定产品三到五年的发展规划。其实作为产品规划人员最重要的一点,就是要有前瞻性。不仅仅是能看到现在市场是什么样的,而更要能看到三到五年以后会是什么样的。

我们可以看到微软好多产品,都有一种说法叫”version 3.0”,可能在1.0, 2.0时不是很好,有可能是功能的问题,也有可能是超前于市场的缘故,像Windows,做出来时候,无论从硬件或者软件应用程序来看,都没有市场,但是通过不断的改进,到3.0时就取得了很大的成功。从这一点看,产品规划人员是非常重要的。

第二类人是产品管理人员。某种程度上有点类似于做传统的市场人员,但是也不是完全相同。他们主要任务是把产品推向市场。包括决定产品的定位、包装。最重要一点是向用户传达一个什么信息。也就是用户为什么买你的产品,或者升级到你的产品。很多人说微软的产品除了质量好外,市场也做得好。象IE就是一个很好市场运作的例子。

比如,IE最初的用户定位,不是试图让Netscape已有的用户转到IE上,从来没有这么做过。而是面向新的Internet用户。这就是用户定位很清楚。此外,对IE不同版本,开发侧重点不一样,就需要用一条简单的信息告诉用户,这个版本比其他版本有什么好处。这些都是产品管理人员要做的。

下一个角色是程序管理,我们以前叫项目管理,但是上次我在上海讲的时候,学员说,他们说国内项目经理做的事情很不一样,所以这里我就叫程序管理。有时候我可能会交换着用。

在微软,程序管理主要是做产品,在适当的时候推出适当的产品。他碰到的最主要困难就是如何保持控制。适当时候意味着你必须控制好产品的发布日程,不能有延误。大家知道产品过程中不确定的就是人为因素,这个发布日期控制好,这是很困难的。还有要做出正确的取舍。有些时候你会在发布日期和新的特性之间需要做出取舍,或者是不是采取新的技术,用新的工具、算法什么是不是必要,我们是不是需要去做,做什么和不做什么之间,做出取舍,从而控制产品的特性并使其能满足市场需求。程序管理人员需要衡量做这些事情的危险性,需要衡量得特别清楚。

这三类人员把整个产品的策划,推向市场,以及产品开发过程控制基本上定下来了,可以是说最关键的。

剩下的有产品设计,主要是做产品的用户界面或者可视化方面的设计。这些人一般人都有设计方面的背景。象微软的产品,以前对用户界面设计或者用户交互方面侧重不是很多,因为传统PC,早期只是专业人员的工具。但现在越来越向消费者、初用者方向发展,那么对于界面设计要求越来越高。公司在这方面投入了很大的人力。我不知道大家都看到新的Windows XP、或者像“MSN explorer”没有,这些产品和传统的产品相比,外观,包括用户使用方式。都是完全不一样的,更注重的是一种整体的体验,经历。

产品设计还有一个重要的工作,就是保证产品所有可视部分保持一致。不同的模块或者不同的特性可能由不同的人员开发,如何保证可视部分看起来一样,使用户不至于在一个产品使用时突然觉得不是同一个公司的产品,这就取决于产品设计人员。

第五种人员是产品可用性评估工程师,他们主要做的是保证产品可用,易用,而且能够容易被用户接受。一般在产品开发的过程中或者初期,都有一些不同的原型,就是针对一些特性怎么做,用户怎么交互,设计一些不同的原型,然后交由可用性评估工程师做可用性测试。从而决定最终的方案。这方面微软一直是非常重视的。

你可能注意到在IE早期版本里,地址栏里面并没有“Go“按钮,只是有一个地址栏。但是后来通过可用性测试,发现一些用户把地址敲进去后,就在那儿等着,也不知道按回车。确实就有这样的人。所以从5.0开始在地址兰后加了个按钮。用户敲完地址以后,可以试着按一下按钮,来连到他所需要的网页。

下一类就是开发人员。开发人员在微软应该是很重要的,但是我感觉相比之下,没有象在我们国内一些企业那么重要。开发人员主要工作,一部分是设计一些算法,对PM做出的文档或者特性说明要提出自己的反馈。还有更重要的一块,就是帮助PM推出产品日程,从什么时候可以做到“beta”1、2,什么时候可以发布。这些跟开发人员密切相关,所以又开发人员决定它的进度。除此之外,就是通常的写代码,编程与调试,以及后期的缺陷修复。

下一部分是测试人员。微软对测试非常重视。测试人员在产品开发过程中要独立完成。就是不受其他人员的影响,独立完成测试。另外某些情况下,要作为用户的代言人,把用户的利益放在首位。如果你认为这个产品这样发出去不行,就一定要坚持。当然这样往往就引起有一些激烈的争论,决定问题到底是要不要解决。但最终的结果是使用户受益。

再下一类就是微软特有的本地化人员。这一点我想对大家目前可能不是很适用。但我们将来怎么把我们的产品推向世界,有一个全球化的过程,也有通过本地化来满足其它中国以外其它市场的要求的过程,所以将来肯定会有这方面的需求。还有一类人员是文档发布,这里面包括网站方面的文档,软件里边的文档,这些文档主要是帮助用户怎么使用产品。还有面向开发人员的,做一些代码示例,这是文档发布主要的工作。我们传统谈到的开发文档在微软是PM来完成的,就是所有的程序经理在项目开始针对每个特性写非常详尽特性说明。

还有一类人是产品支持人员。这在微软也是非常重要的,一方面微软跟最终用户打交道最常见的一个途径,往往有很多用户打电话提出这个问题,将来在下一个版本会把它解决掉。还有最重要的在微软来说,用户每打进一个电话都是要花钱的,实际上产品支持直接影响到公司的营业额。提供更快速更有效的用户支持,是最重要的一个环节。

最后一个角色是运营管理,实际就是网站运营管理。大家也知道,微软产品目前越来越多和Internet紧密集成,象我们现在做的“Hotmail”、”MSN Calendar”等产品,本身就是一个网站。运营管理角色原来是没有的,这只是近两三年来新发展出来的角色,在将来会越来越重要。因为你跟传统的做所谓包装的产品不一样。以前你可以说我把CD做完了,产品发布了,就没事了。

因为用户买了产品,你已经赚钱了。实际在做连机在线服务的时候,你软件发布仅仅是一个开始,用户只要使用一天你都需要花钱,都会影响你整个的赢利。实际上在线管理是非常复杂的,比如“Hotmail”,现在有一亿一千多万用户。在前端大概有五千多个服务器运行着Windows 2000,来满足用户登录。后台还有许多服务器负责邮件的收发,存储,是很复杂的一个系统,因为有底层的网络,有硬件,还有操作系统,还有上面的你的应用程序,再加上Internet本身又是不确定的环境。怎么把这复杂的系统管理好,是很具有挑战性的。

因为跟传统的应用程序是不一样,用户随时可以走开。而且还有很多不确定性,象我们传统的产品,用户买得越多,我赚的钱越多。但是在连机的时候,用户多有时候也可能是一个问题,就是你可能支持不了那么多用户。比如一下有很多人来访问,你的网站是不是能满足这么多用户访问的需求。网站运行还往往需要提前对流量,或者对用户数满意做出比较精确的预测。运营管理在微软会越来越重要,而同时产品的很多设计会影响到你到底能不能好好运行。所以这对其他人员也提出了新的要求。

目前基本上来说,运行管理、产品规划、产品管理和程序管理这四类人实际上在主要推动产品的进程。其他人扮演的是一个被动的,或者专注于做具体事情的角色。但是每一个角色,都是不可或缺的。

前面我们讲了微软现在基本上有十一个工种。怎么把这些人组织起来,能够更有效地去投入到开发过程中呢?微软目前基本上是一种所谓的条块结构。在公司内部最基本的组织是一个产品单元,比如像IE就是一个产品单元组。产品单元组的管理者会有预算,有人有钱。在每个产品单元内,在行政上按你的工作类型来划分,像项目经理,他上面会有一个总的项目经理组长,如开发人员有一个开发组长,测试人员也同样。这是在行政上的组织。

行政组织结构主要是为了对你的业绩做出一些考核,包括将来会不会给你加工资。在做产品的时候,在每个产品单元组内,又按不同的特性划分为各个不同的项目组,划分的基本原则是希望由一个很精干很小型的团队来进行开发。因为我说了要按产品的不同特性来划分组织,这样就要求你在产品设计时,大的产品能分成小的模块和小的特性,然后相互之间又没有很大的依从关系。

因为跨组的交互或者跨组的依从关系是最难管理的。每一个团队内基本上由项目经理,或者程序经理来领导,来负责一个特性,下面会有开发人员,也会有测试人员,基本上开发人员和测试人员的比例一般都是一比一,这样一个组差不多十个人,是最基本的开发单元。一些跟技术有关的决定基本上是项目经理做出来的,不会有上面的人左右你的决定。这种组织结构能够使在一些商务和技术方面很快做一些决定,同时因为每个组人少,就能使大的团队能像小的团队这样很快向前移动,效率不会受到影响。

举一下IE产品组为例。它在不同时期有不同的人员,人数也是不同的。最早IE1.0是几个人,IE2.0可能是三四十个人,到IE4的时候基本上就到了300人的项目组。在300人的项目组里面是这样的组成,一个是产品单元经理,这因为是以产品单元为最基本单位,所以产品单元经理是大老板。下面有五个产品规划人员,产品经理有二十个,项目经理五十个,开发人员一百个,测试人员也有一百个,还有文档发布,因为IE也有一些SDK,也有一些联机的网页和帮助文件。

文档人员有十个人。这种人员结构也是根据产品的特性,或者你在这个版本中间你的侧重点来决定的。同样在IE产品组。在IE5.5的时候,也有300多个人,但这时候项目经理就只有15个人,比IE4五十个人要少好多,开发人员也只有40个人,因为到IE5.5的时候,基本上大的特性已稳定的,IE5.5面向最终用户方面做的工作要少一些,主要在稳定性和性能方面做提高,另外对一些公司大企业的用户做一些支持,所以开发人员和项目经理数目减少了,但是测试人员很多,测试人员有200人,这主要是在IE4的时候觉得少,所以在IE5的时候就组织独立的测试队伍进行测试。

IE产业组分为十个项目组,每个组大概有十到五十个人,基本上负责一个产品模块,像浏览,或者HTML的编辑、打印。但是有一些时间一个项目经理会负责不止一个特性,甚至有一些开发人员可能他在某些方面有专长,他也需要在不同组织之间流动,所以这种组织实际上是一个动态的。

下面我们谈一下微软产品开发过程。开发过程划分的基本原则是,希望把大的项目分为若干个里程碑式的开发周期,并在各个周期都要考虑一些冗余,使你的开发周期变得更实际一些。通过目标描述来保证所有的人是沿着同一个方向发展。利用产品特性描述来指导开发过程。同时利用用户的数据来决定一些特性的取舍,或者优先级的排定。加不加这个特性,不是开发人员觉得好,我就做这个东西,往往还是从用户角度来考虑,用户从中间有多大收益来决定。

还有更重要一点就是统一的术语。在微软内部刚进去时也会做类似这样的培训,会请的各种角色做一个讲座,大概需要六七个小时。其中有对很多术语、缩写,还有对这套开发模式的介绍。从而保证所有人理解的都是统一的。这样你才能保证无论在做事或者讨论的时候,大家的理解是一样的。

还有一点是在开发产品过程中不间断地测试,而不是做完了到某一个阶段才开始测试,因为往往那个那时候往往已经太晚了。

微软产品开发过程分为四个阶段,第一个阶段是规划阶段,这个阶段基本上是由产品规划人员以及项目经理来驱动的,这个阶段主要是要完成这样一些事情:一个是目标描述。基于这个产品目标,我们已经知道了,我们需要做哪些事,做哪些特性来达到这个目标,这样就决定了产品提供哪些的功能。然后PM就要根据这个功能来写出相应的规范说明。

一般产品规格说明,就是传统上说得技术文档,基本会写两次,第一次写一个简单的,里面列出了你这个功能或者你的特性希望达到什么要求,跟我们整个产品的目标有哪些相关的,产品之间依从性,为什么要做这个特性。写完这一页的特性描述之后,大家会坐在一起看一看,排定一个优先级别,哪些事我们先做,哪些有可能做,或者哪些是下一版本在做。把这个事情做完了,程序经理会写一个更详尽的特性说明,这是指导开发、测试整个过程的技术文档。基本上一般都有一些模板。

在规划阶段,当所有的特性规格说明完了以后,还要制定日程进度表。这个日程进度表往往需要由开发人员的参与。看到了这些产品规范,根据你的经验估计做这个需要多长时间,还需要打入一些冗余,把这个做完之后,产品规划阶段就已经完成了。

产品阶段完成的标志,就是目标描述,所有特性规格说明,以及日程进度表的完成。这样就进入第二个阶段,即开发阶段。因为我们自己有特性描述,已经知道做什么。所以根据这些特性,会把这一阶段,分为三到四个小的阶段。基本的划分原则是重要的或者相互依从的特性开始做,剩下的一些次重要的。会在第二或三间段做。这一间段是由开发人员去推动。

所有的开发人员开始写代码,对于每一个开发人员都有相应的测试人员,会把开发人员写的代码拿去测试。这个阶段完成的标志是所谓的特性完成,或者叫代码完成,也就是所有的这种特性都已经开发完毕。这时就进入了下一个阶段,测试阶段。测试阶段主要由测试人员推动。在开发阶段也有测试在进行,但在测试阶段进行的主要是集成的测试,象安装,兼容性测试,性能,或者其他方面的测试。

此外通常还要发放一些“beta”版本,让用户去实际使用并发回反馈。这一阶段会有更多的“bug”进来,但是这一阶段基本上不会增加一些新的特性。这一阶段结束的标志是所谓的“零缺陷”。微软有一些来跟踪缺陷或者叫“bug”的工具,如果从这些工具看到针对这个发布周期已经没有任何活动的bug,这就标志着稳定化阶段已经结束。现在有一个趋势,就是稳定化阶段做得越来越长,从而更好的保证产品的质量。

到了零缺陷后,就进入了下一步的发布阶段。在这一阶段大家会继续跟踪bug的状态,直到确认这可以发布了。一般会做一个CD,或者把它发到网上。最后发布阶段会由产品经理、项目经理,以及做运营管理的人来共同执行。

总结一下,微软产品组有明确的分工及不同的角色,产品开发由四个阶段组成,即规划阶段,开发阶段,测试和稳定化阶段以及最后的发布阶段。总的原则在微软一个是有详细的分工和职责的划分,通过各个人人的角色控制产品开发过程。我刚才谈的四个过程,十一个角色,但是每个角色实际上并不是同步的。

比如像产品规划人员,在第一个阶段和第二个阶段产品规划人员会有一些工作,到第三个阶段因为特性已经完成了,不会有新的特性,产品规划人员已经开始做下个版本。但是产品经理会继续做这个产品保证这个产品继续进行。还有是客户需求决定产品的方向和目标,往往在做一些决定时考虑的是客户和市场,很少纯粹为了技术和其他原因。最重要的是把大的项目分成若干个子项目,是渐进的,不是一次性把很大的问题解决。还有目标描述和产品特性说明,就是我们传统文档,这是为整个项目起到了指导作用,必须定义得很清晰,使所有人都能看到它。

最后一点,从项目一开始开始让所有人都去介入。因为好的产品是设计出来的,不是最后开发出来的,因为前期基本上定下来以后,开发的后期是完成的阶段。如果设计有缺陷,比如没有考虑到技术支持方面的问题,后期很难做。假使再加进去对产品质量或者发布日期都有很大的影响。还有就是通过不间断的测试来保证产品的质量。