IT见解

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了成功产品遵循的十条规律以及产品团队的关键角色及其职责。

20世纪80年代中期我还年轻,在惠普担任程序员,参与开发一款备受瞩目的产品。当时人工智能风靡一时,能进入业内最优秀的公司,加入一支出类拔萃的团队(许多同事后来成为业界的中流砥柱),我感到非常荣幸。我们的任务难度不小:为低成本的通用工作站开发软件。当时市场上都是软硬件结合的专用产品,每个用户的花费超过十万美元——鲜有人负担得起。

我们辛勤工作了一年多,牺牲了无数个夜晚和周末。一路走来,我们为惠普增添了不少专利,开发出符合惠普严格品质要求的产品;我们把产品翻译成多种语言,实现国际化;我们还培训销售团队,向媒体进行展示,收到了良好的反馈。产品发布,我们以为万事俱备,开始庆贺。

但问题出现了:没人购买我们的产品。

这款产品在市场彻底失败了。是的,它的技术让人耳目一新,媒体反馈也不错,可是人们并不需要它。面对这个结果,团队成员很沮丧。但我们很快开始反省:谁有权决定开发什么产品?他们怎么决定的?他们怎么知道产品有没有用?

我们年轻的团队汲取了深刻教训,我相信很多团队也从失败中得到了同样的教训:如果开发的产品没有市场价值,无论开发团队多么优秀也无济于事。我们认识到仅仅做出产品并不够,还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。

追溯产品失败的根源,我发现决定开发什么产品的人是“产品经理”,他们通常隶属于市场部门,负责定义我们开发的产品。同时,我还发现当时惠普并不擅长产品管理。不仅是惠普,大多数公司不谙此道,即便是今天有些公司依然如此。

我暗下决心,除非知道产品是用户需要的,否则我再也不会盲目投入精力。

此后二十多年,我有幸参与开发多款高科技产品。个人电脑兴起时在惠普工作;互联网技术爆发时,在网景/美国在线公司任平台及工具部门副总裁;电子商务风靡时,在eBay担任产品管理及设计高级副总裁。当然,并非所有产品都同样成功,但我可以自豪地说,没有一款是失败的。有几款产品广受欢迎,在全球拥有上千万的用户。

离开eBay不久,我接到一些产品公司的电话,对方希望改善开发产品的方式。与这些公司合作后,我发现他们的工作方式与优秀公司差异很大。我意识到普及一流产品理念的工作任重而道远。大多数公司都在使用过时且低效的方式定义和开发产品。同时我发现无论是学术机构(包括最好的商学院课程),还是那些因循守旧、无法自拔的公司(像我工作过的惠普),都对此无能为力。

我选择这个职业是想开发客户喜爱的、体现真正价值的产品。我发现产品主管都想打造让人眼前一亮的成功产品,可惜多数产品都缺乏创意、寿命短暂。因此,我希望通过自己的博客文章和著作《启示录:打造用户喜爱的产品》(Inspired: How to Create Products Customers Love)分享优秀企业的成功经验,让更多的产品赢得客户的厚爱。

从担任网景高级产品经理开始,我的日常工作明确分为三块:人员、流程、产品。人员指的是负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。流程指的是探索、开发富有创意的产品时,反复应用的步骤和成功的实践经验。产品指的是富有创意的产品具有的鲜明特性。

这三个部分是探索和开发用户喜爱产品必不可少的。项目都是由人完成的,流程则保证大家持续开发出用户喜爱的产品。我的文章将围绕这三个主题展开,内容多数来自一流公司的实践经验,有些得益于与业内精英交流的结果,剩下的则是我本人的工作经验。文章尽量均遵循以下三条标准:鼓励思考、与实际工作密切相关、切实可行。

好产品靠设计。我从不认为富有创意的产品来自偶然,每款成功产品都遵循一定的规律,以下是我总结的十条规律。

  • 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
  • 产品开发很重要也很困难,但用户体验设计通常比产品开发更重要更困难。
  • 工程师不擅长用户体验设计,因为工程师脑子里想的是实现模型,而用户看重的是产品的概念模型。
  • 用户体验设计就是交互设计、视觉设计(对硬件设备来说,则是工业设计)。
  • 功能(产品需求)和用户体验设计密不可分。产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用,以便获取有效的用户体验。
  • 让用户试用高保真的产品原型,可以简单、方便、快捷地验证创意,获取真实的用户体验。
  • 高保真产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
  • 产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求,确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
  • 一旦认定产品符合以上基本要求,它就是一个完整的概念,去掉任何因素,都不可能达到预期的结果。

产品是由团队的成员设计开发的。如何选择团队成员,界定工作责任,是产品成败的决定因素。许多产品团队在这方面显得因循守旧、捉襟见肘,他们会发现,我即将讨论的角色和职责与他们的做法大相径庭。并非所有公司都严格按我的方式设置职位、分配任务,但是大部分成功的公司是这样做的。这些角色是打造成功的软件产品不可或缺的。请注意,我所说的“软件产品”不仅包括提供给企业或消费者使用的软件,也包括互联网服务、电子消费产品,以及所有以软件为核心的设备。

产品经理的主要职责分为两项:评估产品机会(Product Opportunity);定义要开发的产品。产品创意的来源很多,包括公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。应该有人严格审核这些创意,判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。许多公司借助市场需求文档(Market Requirements Document,MRD)来完成这项工作,但我更愿意使用一种简化后的方法,我称之为机会评估(Opportunity Assessment)。

确定有价值且符合公司发展要求的产品创意后,还需要探索产品的解决方案,包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴,而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产品需求文档(Product Requirements Document, PRD)来完成这项工作,也有人称之为产品说明文档或功能说明文档。同样,我主张采用简化的文档,围绕产品原型来展开这项工作。注意文档应该清晰地描述产品的功能和属性,避免讨论产品的实现方法。

实际上,用户体验设计团队由多种角色组成,稍后我会详细加以说明。这里只谈谈最关键的角色——交互设计师(也称为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师)。交互设计师负责深入理解目标用户(产品计划满足其需求的各种人物角色),设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作,将功能与设计相结合,满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和吸引力(可用性指的是用户明白如何使用产品,吸引力指的是用户对产品的渴求程度)。

产品经理完成产品定义后,开发团队承接项目,开始开发产品。项目管理的核心任务是制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担,可能由专职的项目经理操刀,也可能由开发经理兼任(因为开发团队占有大部分项目资源),还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司的文化和项目的规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理管理。

微软把负责制定产品说明文档和管理项目进度的人称为“项目”经理(Progr am Manager),由于这些可怜的人要同时应付多个项目,业界现在已经习惯用这个头衔称呼同时管理多个项目的管理人员。在微软,产品经理指的是那些负责的产品营销的人。虽然我不喜欢微软对这两个头衔的用法,但我认为他们定义产品的工作做得非常棒。

工程师也称为产品开发人员或软件开发人员,负责开发产品,有些公司称之为IT(信息技术)团队,注意不要混淆这两个概念,区分的关键是看他们是为顾客开发软件,还是为公司内部(如人力资源部门)开发软件。IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队,而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队。

互联网服务产品通常运行在服务器上,用户通过Web访问服务。运维团队负责保证服务正常运行。虽然有些公司将这项任务交给开发团队负责,但是运维工作需要一系列专业技能,很难由开发团队单独承担。

产品营销团队负责对外发布、宣传产品,为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。有些公司让一个人同时负责产品管理(产品定义)和产品营销,这两项工作的技能要求相差很大,这样做实在不明智。

在产品团队里,产品经理、设计师和开发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发人员集中精力开发有价值的软件产品,必须有相应人数的产品经理和设计师协助他们完成影响团队成员构成比例的因素包括待开发软件的类型、员工的工作经验和技能水平等。下面阐述的比例可供读者参考。工作。