PMP关于项目组织结构的知识

怎样的项目结构才合适
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项目中人员或组织的组织结构对日后的项目影响深远,PMBOK定义了几种组织结构,分别是:

  • 职能型组织
  • 矩阵型组织
  • 项目型组织 

一. 项目型:将所有的能兵强将集结在一起,财务部、业务部、IT管理部等的精英们脱离原有的岗位。形成一个正式的部门,并由项目经理领导。这样的优势是项目经理的权利很强、资源充足,所有的项目经理都希望有这样的团队。但是就公司而言,单独团队对公司整体资源的浪费,是显而易见的;对被抽调的个人而言,脱离了原有的岗位。待项目结束之后,精英们将无家可归。(我就亲眼见过无家可归的人,某很有负罪感)

 二. 职能型:对于项目经理来说,这种情况可是最惨淡的了,无权无资源彻底杯具了。所有项目人员还在属部门里面供职,仅仅花费小部分的时间来处理项目的事情。特别他们还有相应的职能经理,这样的双重管理,对于项目来说是最可怕的了。当然好处也是有的,就公司来说。为这个项目消耗的资源不是很多。个人来说,还在自己的萝卜坑里面。

 三. 矩阵型:可能是最微妙的组织关系了,分为弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵。那么这个强、弱、平衡关系是如何界定的呢。就是项目经理与职能经理的权利的强弱关系决定;

  • 项目经理>职能经理=强矩阵
  • 项目经理=职能经理=平衡矩阵
  • 项目经理 < 职能经理=弱矩阵

弱矩阵(Weak Matrix)、平衡矩阵(Balanced Matrix)、强矩阵(Strong Matrix)是矩阵型组织的三类细分,它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵,两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。

其优点与职能型一样,对于公司资源均衡;对于个人岗位还在;对于你,项目经理来说横向沟通顺畅。缺点是:双重管理,纵向沟通困难。

矩阵型组织是PMP考试的一个重点,在美国,很多项目都是在矩阵型组织中进行的。

 

优 点

缺 点

职能型组织

 

1. 每个雇员都有一个明确的上级

2. 雇员按专业划分,在组织内组成比较专业化的部门。

3. 项目成员可以得到部门的技术支持,成员的技能可以不断提高;

4. 项目成员有“家(稳定的工作位置)”,有安全感。

 

1. 部门职能利益高于项目利益,部门更加强调技术的专业而不是项目目标;

2. 缺乏明确的责任人,客户可能找不到联络点,防碍客户参加进项目管理中;

3. 项目间的跨部门沟通比较困难,职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动;

 

矩阵型组织

 

1. 最大限度地使用公司资源,几个项目可以分享组织的稀有资源;

2. 利于横向、纵向沟通;

3. 改善了跨职能部门的协调

4. 项目经理责任制,项目目标非常明确。

 

1. 项目成员面对双重/多头领导;

2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时,分享稀缺资源会造成较多的冲突;

3. 沟通途径比职能型组织顺畅,但对于涉及很多成员时,反应速度会慢;

4. 矩阵型组织的运营成本大,需要大量的程序。

项目型组织

 

1. 项目经理有相当大的独立性和权限,项目经理对项目尽心尽职;

2. 组织简单,项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快;

3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。


 

1. 组织结构缺乏稳定性,项目团队成员没有“家(稳定的工作位置)”的感觉;

2. 项目管理成本高,资源配置效率低;

3. 侧重面对项目的决策,而对技术执行情况考虑较少。

 

组织形式

项目特征

职能式

矩阵式(Matrix)

项目式

弱矩阵平衡矩阵强矩阵
项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高,甚至全权
项目经理的角色半职半职全职全职全职
项目管理人员的头衔项目协调员

项目联络员

项目协调员项目经理项目经理项目经理
项目管理的行政人员半职半职半职全职全职
  • 项目联络员(Expeditor):在职能型组织中起沟通、联络作用,没有决策权。
  • 项目协调员(Coordinator):在职能型组织中有一定的决策权,他可以接触项目成员的上级经理。

还要注意的一个术语是紧密矩阵(Tight Matrix),它是强矩阵一种名称,意味着项目小组成员的地理位置临近,对信息沟通和团队建设有利。

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