研发管理与实践中的“边界”概念

研发团队中的边界原理
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我曾在某软件公司作为顾问参与研发管理日常工作,在公司日常工作中,从销售到工程师都非常敬业,销售在接到客户的问题后,立刻会找到工程师协商解决,研发部的主管和工程师们会立刻一起讨论问题。讨论内容相当全面,从客户问题到实现细节都有。很快,有工程师把问题解决了。这样的情况经常发生,其实也就是企业的一种工作习惯,如果大一点说,就是一种企业文化。

这样做究竟好不好?我曾分别和研发部主管、销售等面谈,销售也有自己的抱怨,所有的事情都是自己从头跟着,技术问题也要参与解决,很累啊,有时候一个报表的数据技术也不知道对不对,自己必须跟着才能保证,等等。研发部有时候会直接拒绝业务部门提出的需求,例如会影响性能,有时候需求经常变动,造成返工的情况很多。

以第一段的例子来说,可以想象,在讨论过程中,大家都积极参与,但是责权不明,问题可能是很快解决,如果后来发生相关问题,就无可追溯,存在着不少隐患。

可能有人会说,解决问题就行了呗。如果一个人只是自己干,而且这件事情只干一次,那么完全可以。实际工作中,一个项目往往需要很多人一起共同参与,一个问题往往可能成为新问题的起点。大家将会关心问题是什么?客户想干什么?问题出现在哪个版本?还需要改哪些版本?该问题讨论了哪些相关问题?是不是关系到系统架构?是不是影响其他业务模块?。。。。。。还会有很多只有你碰到的时候才会想得到的问题。

大家都有把事情做好的愿望,更重要的是掌握正确的方法。我不知道管理学中有没有边界原理这个术语,在研发管理的实践中我提出“边界原理”,任何一项工作的参与者(人或者组织)均有自己的边界,每个参与者首先有责任和义务完成自己边界内的工作,参与者之间通过明确的接口进行交流,交流包括方法和数据。

例如,交流方法包括EMail、电话、一对一面谈、会议等,数据包括对问题的描述、客户的要求等等。说白了,就是各负其责。在很多大公司中,企业已经建立了良好的工作习惯,或者叫企业文化,每个人从工作开始就形成了自己的工作边界,在发展中的企业中,往往还是存在想怎么干就怎么干的行为,这倒不是说大家有意的随意工作,而是认为自己的按对的方式工作。就像石真语老师说的一句话,世界上最可怕的事情不是自己不知道,而是不知道自己不知道。关于团队中成员看待改进的话题,以后再单独讨论。

任何工作的参与者均有一个领域,随着对外接触的角色不同,领域的范围也有所不同。例如销售是与客户和研发部打交道,与客户打交道时,其领域是公司,客户不认为你是销售甲还是乙,他只认为你代表了公司;当与研发部打交道时,销售代表了项目的销售团队。同样,研发部工程师在面对客户、销售和同事时,其领域分别是公司、研发部和自己,因此,对待对方的方式以及自己的职责就会有所不同。再讲一个案例,有一次开会培训QMS(质量管理系统)使用,提到了Bug的优先级分为P1~P5,其中P1最高。有一个业务部的同事讲,我的问题都设置为P1不就行了,我说,你当然可以这么做,但是你得讲出来为什么?对于P1~5是有一定规则的,而不是以自己为中心随便设置。说白了,工作都是为客户服务,而不是满足某一个人的日常工作。

在第一个案例中,销售与研发部在工作中有着明确的边界。相信很多公司已经建立了规范明确的流程,但是不得不承认,在执行过程中还存着一定的难度,关键看公司的领导者是不是一定要变。老板作为公司的头,只有他坚定了规范化的信心,改进才成为可能,否则还不如不改。

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